Descárgate gratuitamente el libro “Habilidología de las Competencias Profesionales”

En un mundo tan complejo como el actual existen tantas competencias profesionales como tipos de profesiones y áreas de responsabilidad existen, entendiendo las competencias como aquellas características personales que han demostrado tener una relación directa con el desempeño sobresaliente en un cargo o rol determinado y en una organización en particular. Y, por tanto, existen tantos tipos de clasificación de competencias según el enfoque de la disciplina que la estudie.

Pero además, si por algo destacan las competencias, es justamente por su volatilidad en un mundo en continuo cambio y transformación. Es decir, las competencias que valían para ayer, ya no son válidas para hoy; y, por ende, las competencias que valen para hoy, no serán válidas para el día de mañana. Un principio de impermanencia de las competencias que tiene su causa directa en la evolución y desarrollo de la propia sociedad, cuyo modus vivendi está en continua actualización frente la aparición sinfin de nuevas necesidades.

No obstante, debemos tener en cuenta que todas las competencias, por diferentes y cambiantes que sean, tienen un sustrato de naturaleza común, al igual que toda la vasta gama de seres vivos existentes están formados a partir de una naturaleza química común (carbono, hidrógeno, oxígeno y nitrógeo). En este caso, la naturaleza común del rico universo de las competencias profesionales son las habilidades, entendiendo habilidad a nivel genérico -tal y como su signifcado etimológico latino describe- como la destreza o facilidad para desarrollar alguna actividad o tarea.

Así pues, el objeto de esta pequeña obra no es otra que la descubrir las habilidades básicas de cualquier tipo de competencia y, asimismo, su estructura organizativa y la formulación conceptual de dichas habilidades, a las que también podemos denominar como unidades nucleares de conocimiento competencial.

La obra y sus precedentes

Habilidología de las Competencias Profesionales es una obra que encuentra sus fundamentos teóricos de management en recursos humanos en el libro“Modelo de Gestión Empresarial del Talento para Empresas (Business Model of Talent)”, Jesús A. Mármol, Ed. Thomson Reuters, 2017; y en “Estrategia ON (Cómo alinear Estrategia Empresarial o Gestión de Proyectos y Competencias de Trabajadores)”, Jesús A. Mármol, Ed. Bubok, 2017. Así como en las fórmmulas conceptualizadas de unidades independientes de Desarrollo Competencial “Las Fórmulas de la Vida”.

Como es costumbre en mi hacer, previo a publicar los libros en editoriales consolidadas, prácticamente siempre los publico de manera provisional en la plataforma Bubok especializada en ebooks públicos. Y esta obra no es ninguna excepción. Por lo que para aquellos que estén interesados en el libro, pueden ahora descargárselo gratuitamente en formato pdf en el siguiente enlace: Habilidología de las Competencias Profesionales.

¿Cómo transformamos un estereotipo en un valor social?

Los estereotipos no son más que una idea preconcebida de cualidades o conductas de una persona o colectivo dentro de los roles de una sociedad determinada y, por tanto, vienen determinados por una alta carga cultural. Pero al final, cuando hablamos de estereotipos, estamos hablando de una respuesta del miedo como defensa a lo desconocido o a un posible cambio que nos puede obligar a salir de nuestra zona de confort (costumbres y rutinas en un espacio conocido y controlable).

Si ese miedo a lo desconocido o al cambio, que solemos manifestar con recelo y rechazo y lo expresamos mediante la estereotipación de personas o colectivos concretos, no lo gestionamos adecuadamente, la sensación del miedo puede transformarse en rabia, lo que conlleva agresividad (ya sea administrativa, jurídica, cultural, de relaciones sociales, física, etc), que no es más que la voluntad activa de confrontación y sometimiento mediante el uso de las relaciones de poder.

En resumen, la estereotipación es la respuesta del miedo y de una posible rabia complementaria hacia lo diferente.

La clave está en la gestión del Miedo y la Rabia

Como sabemos, el Miedo y la Rabia son dos de las cuatro emociones básicas que tiene el ser humano, y que representan -en nuestro sencillo mecanismo biológico-, la primera fase de descodificación del mundo más inmediato que nos rodea y que captamos a través de los cinco sentidos físicos. (Recomiendo la lectura de las cuatro fases secuenciales del proceso de creación de nuestro mundo mental-emocional, recogidas en la obra “Manual del Ejecutivo Feliz”, Jesús A. Mármol, Ed. Bubok, 2016, de descarga gratuita).

El Miedo se caracteriza porque es una emoción básica de repliegue, y tiene la función de ayudarnos a advertir un posible peligro. Mientras que la Rabia se caracteriza porque es una emoción básica de apertura o expansión, y tiene la función de ayudarnos a soltar aquello que no queremos o a responder ante una posible amenaza.

Si bien las emociones básicas crean lo que conocemos como pensamientos, es a través justamente de la gestión del conocimiento (cambio del status de los pensamientos) que podemos transformar las emociones básicas de negativas en positivas.

No hay transformación social sin revalorización del estereotipo

No obstante, los estereotipos no pueden transformarse socialmente tan solo con la gestión del conocimiento, que nos enseña a conocer la naturaleza de esa diferencia de la que reaccionamos con miedo y/o rabia. Es por ello que las campañas exclusivas de información, formación o divulgación en relación a un colectivo de personas que consideramos diferentes no producen el cambio social esperado.

Para que pueda haber transformación social, junto a la gestión del conocimiento (¿qué es y de que se trata esa diferencia?) necesitamos dar valor social a ese conocimiento. Es decir, resolver la pregunta del “¿qué nos aporta?” esa diferencia al conjunto de la sociedad. Pues solo aquello a lo que le damos valor socialmente lo integramos en nuestra cosmología social. Ya que una vez que hemos resuelto la cuestión de cómo podemos dar sentido a la diferencia o al elemento diferencial dentro de la sociedad, nos plantearemos de manera decidida y activa a buscar las formas y maneras de cómo poder aprovechar dicha diferencia para beneficio del conjunto de la sociedad. (En este punto recomiendo la lectura de la “Fórmula de la Gestión de la Diferencia”).

Si algún ámbito destaca por saber aprovechar la diferencia es, justamente, el mundo empresarial, quien ha convertido la gestión de la diferencia en un instrumento clave de management para crear espacios de Inteligencia Colectiva (suma de inteligencias singulares y diversas) en la búsqueda de la competitividad en un mercado en continuo cambio y transformación. Tanto es asi que el nuevo paradigma empresarial no es otro que el de “Innovar o Perecer”, pero no hay innovación sin gestión de la diversidad en un mundo global e interrelacionado a tiempo real.

Seamos pues inteligentes, y aprovechemos el enfoque empresarial de la gestión de la diversidad -donde los estereotipos se diluyen en beneficio común-, para enriquecer nuestras sociedades. Pues evolucionamos como sociedad gracias al desarrollo de los talentos singulares de las personas, y los talentos no saben de estereotipos de género, tendencia sexual, clase social, religión, u otros. Conscientes que en toda integración de la diversidad se generan espacios tangentes de cocreación social siempre que existan principios básicos de intereses comunes y confianza mútua.

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Nota: Este y otros artículos de reflexión se pueden encontrar recopilados en el glosario de términos del Vademécum del ser humano

Descárgate “La Estrategia ON”, el método de cómo alinear Estrategia de Empresa y Competencias de Trabajadores

Los Planes Estratégicos son la carta de navegación de toda empresa, sin los cuales no hay rumbo ni posibilidad de mantenerse en el Mercado. Y de Planes Estratégicos hay muchos y variados, según las singularidades de cada empresa, el sector en el que opera, y la capacidad de sus directivos. Aunque hoy en día, en un Mercado en continuo cambio y transformación, no hay Plan Estratégico válido si no incluye Innovación en Valor en sus productos o servicios para poder hacer de la empresa una organización comercial competitiva, es decir, sostenible económicamente en el tiempo, ya que la competitividad no es más que la capacidad de adaptarse a los nuevos retos. Aunque al final podemos clasificar los tipos de Estrategia Empresarial en dos grandes bloques, según su naturaleza: aquellas que buscan diferenciarse mediante la lucha casi encarnizada con sus competidores en la cacería de un grupo de consumidores comunes dentro de un nicho de mercado existente (seguidores de las tesis del profesor Michael Porter de Harvard), o aquellas que buscan diferenciarse mediante la creación de un nuevo mercado y la generación y captura de una nueva demanda de consumidores (seguidores de las tesis del Blue Ocean de los profesores W. Chean Kim y Reneé Mauborgne del INSEAD).

Pero lo relevante no es tanto el tipo de Estrategia Empresarial por la que se opte (particularmente me decanto por la francesa Blue Ocean), sino en cómo ejecutarla desde un punto de vista de estructura orgánica una vez que la dirección de la empresa ha superado la fase de su diseño. Un reto que no solo encuentra los clásicos obstáculos organizacionales como son las barreras de percepción (resistencia de statu quo corporativo instaurado), barreras políticas (oposición de intereses de poderes creados), barrera de motivación (personal desmotivado), y/o barreras de recursos (limitación de recursos técnicos y humanos), sino que se enfrenta a una de las grandes asignaturas pendientes en la que la mayoría de empresas suspende: la alineación entre la Estrategia Empresarial y las Competencias de sus Trabajadores.

Un tema que no se puede considerar baladí cuando el 80% del valor de una empresa es intangible: su activo humano; y cuando son las personas -y no la tecnología- quienes generan Innovación y hacen que las empresas puedan ser competitivas. Es por ello que las empresas, en un Mercado donde la Innovación ha dejado de ser una opción para ser una necesidad vital (Innovar -para ser competitivos-, o perecer), necesitan de un instrumento de gestión interno que les permita alinear la fuerza de su activo humano con los objetivos de la estrategia comercial definida, y este instrumento de gestión empresarial que alinea estrategia y activos humanos es la Estrategia ON.

Secuencia Metodológica de la Estrategia ON

La Estrategia ON tiene como objetivo el desarrollo con éxito de los Planes Estratégicos de una empresa, mediante la conciliación y alineación entre Estrategia Empresarial y Activo Humano de la empresa. Poniendo el énfasis en el Activo Humano, ya que son las personas las que desarrollarán con mayor o menor acierto las Estrategias Empresariales, y que el éxito de dicha responsabilidad radica en la óptima gestión de sus Talentos (conjunto de habilidades, aptitudes y conocimientos en relación con un área de responsabilidad concreta).

A modo esquemático de resumen, la secuencia metodológica de la Estrategia ON se fundamenta en tres fases de acción concretas y bien definidas:

1.-Conocer qué tipo y volumen de Talento existe en la plantilla de la empresa, mediante la herramienta de La Rueda del Talento (Redescubrir el Activo de la Empresa).

2.-Definir qué competencias priorizamos en la empresa y su estado de situación por departamentos, mediante el uso de las herramientas del Mapa de Habilidades y La Curva del Talento (Enfocarnos en las Competencias, no en los Currículums).

Y, 3.-Gestionar adecuadamente las competencias de los trabajadores para desarrollar con éxito el Plan Estratégico de Empresa establecido, mediante la herramienta del Business Model of Talent (Alinear Estrategia y Fuerza Humana).

Una secuencia metodológica de la Estrategia ON que, para su buen desarrollo y continua puesta a punto, requiere que las empresas apuesten por culturas corporativas innovadoras (Entornos Innovadores) y por políticas de formación continua en materia de habilidades (Actualización Competencial).

La Estrategia ON, el libro y su precedente

La Estrategia ON, es una obra que encuentra sus fundamentos teóricos de management en recursos humanos en el libro “Modelo de Gestión Empresarial del Talento para Empresas (Business Model of Talent)”,Jesús A. Mármol, Ed. Thomson Reuters, 2017; por lo que se puede considerar una segunda parte, o una aplicación práctica de éste.

Como es costumbre en mi hacer, previo a publicar los libros en editoriales consolidadas, prácticamente siempre los publico de manera provisional en la plataforma Bubok especializada en ebooks públicos. Y la obra de “La Estrategia ON” no es ninguna excepción. Por lo que para aquellos que estén interesados en el libro, pueden ahora descargárselo gratuitamente en formato pdf en el siguiente enlace: La Estrategia ON.

Espero que tanto la lectura, como la práctica del método de la Estrategia ON, les sean de provecho para afianzar sus éxitos empresariales.

1 de Mayo, Fiesta del Trabajador Fallido: El Precariador

Trabajador es todo aquel que vive de las rentas de su trabajo, pero ¿cómo debemos denominar a aquella persona de la población activa que, aun trabajando, no consigue vivir de su trabajo? (Entendiendo el “vivir de su trabajo” como la acción por la que una persona, mediante la recompensa remunerada de su actividad física y/o intelectual, consigue cubrir las necesidades básicas a nivel individual y de posible responsabilidad familiar). Una figura que si bien no tiene una definición jurídica concreta (y por tanto está indefensa legalmente), es una realidad sociológica de rabiosa actualidad como resultado directo de un estadio de precariedad laboral fruto de una crisis sistémica que dura ya una década. Una figura a la que podríamos llamar Precariador, y que la situaríamos socialmente entre la moderna concepción del trabajador que surge con la Revolución Industrial en el siglo XIX (que ya está por debajo del trabajador-robot), y la antigua figura del esclavo o del siervo que aún resiste con plena vigencia cultural en algunos países del mundo.

El perfil del Precariador es heterogéneo, pues va desde el medio-senior o senior cualificado y con amplia experiencia que frente a la imposibilidad de encontrar un puesto de trabajo se intenta reinventar profesionalmente en la búsqueda de nuevas oportunidades laborales (las redes están saturadas de coaches, formadores y consultores), el joven recién licenciado que se pone el traje de superemprendedor (pero sin poderes) ante la falta de poder acceder al mercado laboral por cuenta ajena, o el desempleado de larga duración que se agarra a contratos temporales y/o parciales precarios (que generan la misma angustia que un flotador pinchado en alta mar), entre otras muchas variantes fruto de imaginativas (pero reales) combinaciones entre éstos. El denominador común a todos ellos: salarios deficientes e irregulares, necesidad de cobertura socio-económica familiar, exclusión de prestaciones sociales (por desamparo legal), e invisibilidad frente a las estadísticas de desempleo (en su lucha diaria por mantenerse activos profesionalmente, aunque las rentas del trabajo sean insuficientes, pues lo último que pierden es la esperanza de un futuro estable).

Si nos paramos a pensar, el Precariador no es más que el resultado del mal funcionamiento de un sistema de libre mercado (al que llamamos capitalismo), cuya naturaleza no es más que la desigualdad social sostenible positiva. Es decir, que para que el capital tenga un valor diferencial añadido dentro de la sociedad, ésta debe ser desigual entre sus miembros, lo que conocemos como ricos y pobres. Una mecánica social de contrastes que, al igual que un motor de pistones (motor de movimiento a partir de la continua combinación alternativa entre fuerzas opuestas), permite el desarrollo de las sociedades, siendo la ambición humana individual la verdadera fuerza motriz. Pero para que esta maquinaria social tenga éxito, el equilibrio entre las desigualdades sociales positivas debe ser sostenible, es decir, que no se puede quebrar. Si dichas desigualdades tienden a reducirse en exceso, el capitalismo dejará de existir para convertirse en socialismo (en cualquiera de sus variantes). Si dichas desigualdades, en cambio, tienden a ampliarse en exceso, se convertirán en negativas y el capitalismo también dejaría de existir por la fuerza reactiva de un descontento social (más o menos vehiculado políticamente) que afectaría a la estructura orgánica de su naturaleza, reorganizándose con un alto índice de probabilidad hacia un sistema populista (en cualquiera de sus variantes). Es por ello que cabe remarcar la importancia de velar por el principio de desigualdad social sostenible positivo de la economía de libre mercado, que tantos beneficios aporta a nuestras sociedades modernas de Derecho y de Bienestar Social (reafirmadas en el principio de igualdad de oportunidades y los derechos sociales adquiridos), y para las que la nueva figura del Precariador representa un riesgo potencial de quiebra por la brecha social que representa. Al fin y al cabo, el Precariador es la evidencia fallida de la ecuación que relaciona esfuerzo de trabajo individual y obtención de aspiraciones sociales personales (La máxima de que “una persona, si trabaja, se gana la vida”, ya no tiene aplicación generalista en estos tiempos). Un resultado paradójico en el contexto histórico actual con la mayor fuerza de trabajo social cualificada (técnica y académicamente) de la humanidad, que pone de relieve el hecho objetivo de que algo no estamos haciendo bien.

Sin intención de marear ni aburrir con datos estadísticos económicos, sobre índices de tasas de desempleo y perfil de salarios de nuestro país (ya sean de puestos de trabajo de baja o alta cualificación) en comparación con otras economías europeas, ni de aunar en medidas urgentes de cambio de una economía coyuntural (raíz de muchos de los males de nuestro triste mercado laboral postladrillo) a una economía estructural (de base industrial y de I+D+I), pues los datos -para quien los quiera- nos inundan y están al alcance diario de todo el mundo, la intención de este artículo no es otro que el de poder reflexionar con concesión de libre pensador, y excusa del día nacional del trabajador mediante, sobre una realidad de la que poco se menciona (quizás por vergüenza ajena y orgullo personal de muchos): la de los trabajadores fallidos, los Precariadores, y sus posibles consecuencias sociales. Frente a esta realidad, solo tenemos dos opciones: confiar en que los aires de la economía y el mercado laboral cambien pronto, como quien se queda mirando al cielo a la espera de que llueva en época de sequía (y así llevamos una década y suma y sigue), cuyo riesgo social es alto. O paliar de manera activa e inteligente la situación (de Estado) de los Precariadores con el objetivo de minimizar y controlar los posibles riesgos sociales. Alea jacta est!

A 1 de Mayo de 2017

Fiesta del Trabajador Fallido

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Frente a la inmigración que no se integra: reserva del derecho de admisión

Mujeres con burka en un parque de Barcelona

El fenómeno de la inmigración se ha convertido en una realidad social nueva para las ciudades y pueblos de nuestra joven democracia. Un fenómeno generado por la necesidad del ser humano de buscar una vida mejor lejos de sus familias de origen, tan antiguo como la historia de la propia humanidad, y amparado bajo los principios y valores de los Derechos Humanos (un código ético de conducta inspirado y promovido desde el humanismo cristiano).

El problema reside, no ya tan solo cuando un país no tiene más capacidad de absorción inmigratoria por cuestiones estrictamente económicas que no son per se baladí, sino cuando un tipo determinado de inmigración no se integra en la vida y constumbres del país de acogida. Y cuando dicha inmigración que no se integra alcanza un volumen poblacional signficativo que llega a convertirse en un problema social, generando tensiones de convivencia por el autoderecho adquirido de imponer su cultura de origen importada (al amparo de los Derechos Humanos sobre el que se han configurado las constituciones de todos los Estados de Derecho y Bienestar Social de la milenaria Europa). Para muestra, y como mayor exponente del esfuerzo social continuo e infructuoso de integración a lo largo de varias generaciones: nuestra republicana vecina Francia, donde la maltrecha bandera reza resignada “liberté, égalité, fraternité”. Un ejemplo que nos evoca, casi por instinto primario, al refranero español cuando avisa que “cuando veas las barbas de tu vecino cortar, pon las tuyas a remojar”.

Soy consciente que esta reflexión puede considerarse políticamente no correcta, pero no por ello debe dejarse de plantear, pues negar la realidad resulta tan imprudente -a la vez que ridículo- como la avestruz que, para esconderse y no afrontar un peligro inminente, amaga la cabeza bajo tierra. Y es que parece que hayamos perdido el norte por un mal entendido sentido de los límites de los Derechos Humanos, seguramente por el complejo patológico ante los mismos por las muchas aberraciones protagonizadas a lo largo de nuestra historia reciente como civilización. Sea como fuera, ¿quién dice que no se puede conjugar Derechos Humanos y obligaciones de las personas acogidas como inmigrantes? Obligaciones cuya primera y principal norma no tendría que ser otra que la responsabilidad de integración social al país de acogida. Y no, no estoy planteando nada nuevo bajo el sol, pues invito al lector a que intente viajar por trabajo o convertirse en ciudadano de países tan democráticos y de derecho como Finlandia, Australia, Japón o Canadá y nos cuente qué requisitos y obligaciones le imponen.

Derechos humanos, con independencia de la raza, religión, creencia política o sexo de la persona, sí, por supuesto. Pero obligación de integración al país de acogida, también, solo faltaría. Un planteamiento que requiere de una legislación adecuada y de unos instrumentos de control administrativos acordes a los retos de los tiempos que corren.

De lo contrario, nos encontramos ante situaciones tan insólitas, en nuestro propio país, como el intento de querer prohibir por ley el consumo de carne de cerdo en los comedores escolares (alegando cuestiones religiosas), la prohibición de la celebración de las procesiones de Semana Santa (aludiendo la laicicidad del Estado democrático en un intento de equiparar la cultura religiosa de importación de la autóctona), o la prohibición del servicio médico femenino para pacientes masculinos (alegando cuestiones culturales), por poner algunos ejemplos clarificadores. Sin contar que la resistencia de integración de dichos colectivos a nuestra cultura como país de acogida genera nichos de marginalidad social (en cuyo seno se promueve la desigualdad entre hombre y mujer), que son sustentandos humanitariamente por los mecanismos de los servicios sociales (pagados con nuestros impuestos) en el marco de nuestra naturaleza jurídica como Estado de Bienestar Social. Un fenómeno nunca visto en ninguna otra parte del planeta, y mucho menos en sus países de origen, donde el respeto por la cultura ajena es prácicamente nula.

Resulta curioso, a su vez que paradójico, que pongamos el énfasis en la protección del hábitat natural frente a la introducción de nuevas especies animales que pueden desplazar y menguar a las especies autóctonas, a su vez que modificar el propo hábitat, y en cambio descuidemos la protección de nuestro propio hábitat social y cultural como civilización. Seguramente unas de las razones radica en nuestra despreocupación por educar en el sentimiento de identidad de civilización propia y milenaria, dentro de un contexto global.

Un enfoque que no está reñido, en absoluto, con la cultura de la diversidad como factor clave de la inteligencia colectiva que enriquece nuestras sociedades en continuo desarrollo humano. Pero todo proceso de desarrollo conlleva, asimismo, una adecuada y diligente gestión del riesgo para conseguir el éxito esperado. Algo que bien saben las empresas siempre en continua innovación, cuyo afán por evolucionar (para beneficio del conjunto de la sociedad) no les exime de controlar los riesgos si no quieren hacer fallida a medio camino. Al igual que saben, como primera regla de oro en materia de estrategia de innovación, que todos los miembros de la empresa deben estar implicados en la consecución de un mismo y definido objetivo empresarial. Un valor de compromiso que, en contraposición respecto a la realidad sociológica, destaca por su ausencia en los colectivos de acogida que no se integran socialmente.

Nuestra democracia es joven, así como el fenómeno social de la inmigración (aunque vamos ya por las terceras generaciones), y la lesgilación siempre va por detrás de las necesidades sociales, por lo que es lógico la falta de previsión frente a posibles problemas potenciales de integración de colectivos acogidos con una visión cosmológica del mundo y su organización antagónica a la nuestra. Pero la realidad, que siempre supera a la ficción, requiere ahora de una apremiante actualización legislativa del principio de equilibrio entre defensa de los Derechos Humanos de los inmigrantes y defensa de nuestros intereses socioculturales y económicos como país de acogida. Respeto al ser humano, sí. Respeto a nuestro modo de vida, también. El reto, como ya decían nuestros ancestros los romanos, se haya en encontrar la virtud de acción en el punto medio de la problemática que nos ocupa: In medio virtus. No hagamos como las avestruces y afrontemos, sin complejos como sociedad, los retos del nuevo milenio. Frente a la inmigración que no se integra: reserva del derecho de admisión.

Nihil novum sub sole

Nota: Este y otros artículos de reflexión se pueden encontrar recopilados en el glosario de términos del Vademécum del ser humano

Somos una sociedad empática frente al sufrimiento ajeno, pero carente de compasión

El otro día Teresa, mi pareja, me guardó un recorte de periódico en el que se entrevistaba a Richard Davidson, doctor en neuropsicología e investigador en neurociencia afectiva en el Centro de Investigación de Mentes Saludables de la Universidad de Wisconsi-Madison, el cual preside. La entrevista, muy interesante, despertó mi interés de manera especial cuando Davidson expone que “ existe una diferencia sustancial entre Empatía y Compasión. La Empatía es la capacidad de sentir lo que sienten los demás. La Compasión es un estadio superior, es tener el compromiso y las herramientas para aliviar el sufrimiento”. Un argumento que el doctor justifica tras estudiar las estructuras del cerebro y constatar que “los circuitos neurológicos que llevan a la Empatía o a la Compasión son diferentes”. “(...) Una de las cosas más interesantes que he visto en los circuitos neuronales de la Compasión -expone el neuropsicólogo-, es que la zona motora del cerebro se activa: la Compasión te capacita para moverte, para aliviar el sufrimiento”.

Esta diferenciación con base neurológica entre Empatía y Compasión nos permite entender el actual estado de sensibilidad general que existe en la sociedad con respecto al sufrimiento ajeno, compaginado a su vez, con plena normalidad, con una total y absoluta inacción hacia la supresión de dicho sufrimiento. Un estadio que, popularmente, conocemos como: estar acostumbrados (por no decir inmunizados) a ver el sufrimiento ajeno, pero sin hacer nada al respecto.

Hay quienes consideran que la Empatía -uno de los factores claves de la Inteligencia Emocional, tan en alza en estos tiempos de imperiosa adaptabilidad cotinua-, es fruto del alto nivel de culturalización general de la sociedad moderna, gracias a la universalidad de la educación tras la Primera Revolución Industrial. En otras palabras, que la Empatía -la capacidad de ser consciente y respetuoso con los estados emocionales ajenos-, va íntimamente ligado con el nivel cultural de las personas. Una falsa premisa nada más lejos de la verdad, ya que los miembros nazis del IIIer Reich (por poner un ejemplo clarificador), creadores de los campos de concetración y exterminio de millones de personas -entre ellos niños-, si por algo destacaban era, justamente, por su manifiesto alardeo cultural y elavado refinamiento social.

Cierto es que la Empatía, ese valor social “civilizado” de nuestros tiempos, nos puede conducir al sentimiento de lástima o pena frente al sufrimiento ajeno, pero es intrínsecamente pasiva pues se circunscribe dentro de la inacción que representa la propia observación sin más. En cambio, la Compasión nos lleva a la acción de aliviar o eliminar el sufrimiento del que somos testigos. Una capacidad humana tan antigua como la propia humanidad, que a lo largo de los siglos a estado presente tanto en la vida laica como religiosa de nuestras civilizaciones. Así, si bien la Compasión es una herencia de la Antigua Grecia en nuestra cultura occidental, siendo capitalizada tanto por el Cristianismo como por el resto de religiones monoteistas de origen semita (Judaismo e Islam) bajo el concepto de “piedad” o “misericordia”, también está muy presente en la cultura oriental siendo la esencia de la vida espiritual del Budismo como “piedad cuidadosa”. Conceptos teológicos todos ellos cuyo significado traducimos, en nuestra sociedad laica actual, como Solidaridad proactiva. O, como bien define la psicología cognitivo conductual moderna, la Compasión es el comportamiento de Solidaridad dirigido a eliminar el sufrimiento y a producir bienestar a quien sufre.

Quedando clara la diferenciación entre la inacción y la acción (frente al sufrimiento ajeno) que representan, respectivamente, la Empatía y la Compasión; queda claro asimismo que una sociedad que no evita el sufrimiento ajeno -como en el caso de un contexto de crisis socio-económica como el presente-, por mucha Empatía que tenga dicha sociedad, ésta carece de Compasión. En otras palabras: que nuestra sociedad no es compasiva. Un hecho que no solo evidencia que trabajamos más un tipo de estructuras neurológicas en detrimento de otras, fruto de una cultura y una educación muy concreta que promueve el individualismo frente a la solidaridad, sino que también nos ayuda a entener la paradoja de la existencia de grandes desigualdades sociales en un mundo de abundancia y gran desarrollo.

Pero lo más significativo, desde un enfoque de calidad de vida del ser humano, es que la Compasión -como bien apuntan tanto el Cristianismo como el Budismo-, hace más bondadoso a la persona que la practica. Y la bondad -como pone de manifiesto la ciencia neuropsicológica contemporánea-, es la base para un cerebro sano, lo que repercute en un bienestar para el propio individuo y, por extensión, para el conjunto de la sociedad. Así pues, si la bondad es el fundamento para un estado mental y emocional sano, la pregunta que nos tenemos que hacer es: ¿qué tipo de sociedad estamos promoviendo sobre la base de una sociedad que, frente al sufrmiento ajeno, solo observa, solo comprende, solo se emociona, y no actúa? La respuesta la encontramos en los antónimos de la Compasión: inhumanidad, egoismo, insensibilidad y crueldad (retroalimentadores de estados de sufrimiento). Actitudes humanas -profundamente humanas- que, a todas luces, nos alejan de cualquier estado mental y emocional saludable. La buena noticia es que la Compasión, como cualquier otra actitud, se puede enseñar, aprender e integrar en nuestra vida personal y social como parte de una cultura más humanizada. Y ya no es Palabra de Religión, sino Evidencia Científica. Aunque otra cosa muy diferente es si la Compasión, como valor social, tiene cabida en los Reinos del Mercado de la libre competencia.

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Las 5 Máximas que hemos aprendido tras una década de crisis económica

Ya hace diez años de los primeros brotes de la crisis económica que aún estamos padeciendo en la actualidad. Recuerdo, como si fuera hoy, cómo desde mi despacho de una de las empresas del grupo que dirigía llegaban a mi mesa informes de la evolución económica del país elaborados por los expertos gabinetes de estudios de las más reputadas entidades financieras, a su vez que en las tertulias mediáticas nadie se atrevía a pronunciar la palabra maldita. No obstante, los unos más conscientes que los otros, camuflaban la realidad de la situación bien para no generar un estado de pánico social y así ganar el tiempo suficiente para poner a salvo los muebles, bien a la espera del efecto milagro de una tempestad de verano que nunca pasó.

Pero de eso ya hace diez largos años. Largos porque, aunque el tiempo es relativo por ser subjetivo, toda travesía del desierto se hace larga. La pregunta a estas alturas de la nueva realidad que generó el cataclismo del 2007 ya no es el ¿por qué? -ampliamente reflexionado-, sino el ¿qué hemos aprendido a lo largo de esta crisis?. Extrayamos, desde la perspectiva analítica que nos ofrece el largo periodo de estudio, las máximas del aprendizaje:

1.-Toda crisis económica en una economía estructural es inversamente proporcional a su crisis social, mientras que toda crisis en una economía conyuntural es directamente proporcional a su crisis social.

Tal y como podemos observar en la brecha que se ha generado dentro de la UE creando dos bloques de países a velocidades de crecimiento y recuperación diferentes. Es por ello que, aunque España sea la cuarta economía europea en PIB (tras haber abandonado Gran Bretaña el grupo comunitario), su grado de crisis social es muchísimo mayor que el de las tres economías europeas antecesoras mayores (Alemania, Francia e Italia) al ser España una economía conyuntural (es decir, no industrial y sí de servicios: turística e inmobiliaria, principalmente).

2.-Toda crisis económico-social de larga duración en una economía coyuntural como la española destruye su principal activo como país: la clase media trabajadora.

Las crisis económicas son sinónimo de destrucción de puestos de trabajo, lo que conlleva a la caída de la capacidad de consumo interno nacional, que repercute de manera directa en el tejido productivo del tercer sector (servicios), con independencia de si estos servicios son sanitarios, educativos, de reparación de automóviles, de comercio de vinos o de cualquier otra naturaleza. Estado que se ve agravado por el cierre de la fuente de financiación a las pymes (90% del tejido productivo español eran pymes antes de la crisis) por parte de las entidades financieras, dejando a la clase trabajadora autónoma sin capacidad de financiación ni de consumo, pero sí con un alto nivel de endeudamiento al que solo pueden hacer frente durante un tiempo limitado mediante el agotamiento de recursos propios (efecto ahogo como si de un estado de sitiamiento se tratase). Así pues, sin trabajo no hay capacidad para que la clase media española que vive de sus rentas del trabajo (salario propio derivado de su actividad profesional) pueda subsistir, en un momento en que la clase media española es la mayor preparada cultural y técnicamente de la historia del país, frente a la minoria clase social alta que puede continuar viviendo óptimamente en un estado de crisis económica gracias a sus rentas de patrimonio, generando una brecha social importante entre ricos y pobres.

3.-Toda crisis económico-social que destruye su clase media trabajadora se ve abocada hacia un populismo frenado inicialmente por la resistencia del Estado de Bienestar Social

La capacidad de aguante de una clase social media trabajadora que aunque quiera no puede sobrevivir por sí misma en una crisis económica de larga duración (rentas del trabajo precarias, en el caso que las haya), tiene sus limites. Y desde la penuria de la carencia, y en algunos segmentos más desfavorecidos de la población incluso de la exclusion social en progresiva expansión, las tendencias de corte populista -nacionalistas y/o segregacionistas-, se ceban, retroalimentan y crecen. Un populismo formal político que comporta un contenido clara y contundentemente de revolución económica. Un populismo que en España encuentra aún hoy en día su freno expansivo en la resistencia de los propios pilares del Estado de Bienestar Social (creado en antaño gracias a la clase media trabajadora): véase el sistema gratuito sanitario, el sistema gratuito educativo, o la economía de escala doméstica creada a partir de las prestaciones por jubilación de los más mayores que dan cobertura de vivienda y alimentación a gran parte de sus familiares (población activa) en estado de desempleo. Una resistencia del Estado de Bienestar Social frente al populismo que encuentra su peor enemigo en el tiempo de duración de la propia crisis.

(Recomiendo el artículo “La mitad de los trabajadores de España son pobres ilustrados sin identidad de clase social propia”)

4.-La crisis económico-social española no tiene su solución en la panacea de la UE, sino en la recuperación de nuestra clase media trabajadora.

En un contexto de crisis económica global, agudizada en nuestro país por una economía coyuntural, resultaba lógico en un principio buscar soluciones económicas de ámbito global, en nuestro caso dentro de la fuerza de acción de la zona Euro como estrategia común frente al resto de un mundo donde la economía está interelacionada y es de naturaleza internacional (como efecto de las ingenierías financieras de los bancos y el monopolio de servicios y productos de las multinacionales desde mitad del siglo XX). Una estrategia que derivó en la cesión de la soberanía nacional económica de los países miembros de la UE en beneficio de un frente común bajo una misma acción política. Una estrategia a día de hoy fallida a todas luces, que se ha cobrado como víctima al propio proyecto de la UE que en la actualidad está bajo revisión de sus miembros y sin saber hacia dónde va, ni cual es su futuro a corto plazo (Una caja de pandora abierta por el Brexit y alentada por una visión económica etnocentrista alemana). Frente a esta situación, la UE ha dejado de ser la panacea como solución a los problemas económicos de España, por lo que la opción más inteligente pasa por centrar nuestros esfuerzos -de manera activa y decidida, y sin contar con el desazón de los designios de la economía internacional (en nuestra jerga: dormirse en los laureles a la espera que todo pase)- en recuperar nuestra clase media trabajadora, la única solución viable para reactivar nuestra economía productiva y, de paso, frenar tendencias de corte populista. Nuestra clase social media trabajadora -que aunque prácticamente ya no exista como tal, aún mantiene su sentido de identidad propio-, está suficientemente capacitada para generar valor añadido como ventaja competitiva empresarial adaptada a un mundo cambiante, a falta que el Estado, mediante los medios al alcance del poder ejecutivo y legislativo (Gobierno y Congreso de los Diputados), le otorguen los instrumentos de trabajo necesarios para su buen desarrollo (comenzando por replantear la figura del autónomo a nivel impositivo y fiscal, y por abrir el grifo de una financiación para reactivar el consumo).

5.-La crisis económica nos ha enseñado que el cambio de paradigma para una economía saludable pasa por la Gestión del Talento para la Innovación y la Competitividad.

Que la crisis económica ha cambiado las reglas del juego económico y por extensión del Mercado, no es ninguna novedad. Y que toda crisis económica a lo largo de la historia de la humanidad debe entederse dentro de su contexto histórico y social, resulta obvio (No es extrapolable el crack del 29, aunque encontremos denominadores comunes o almenos reconocibles). Es por ello que debemos observar el cambio de paradigma económico al que nos ha conducido la actual crisis económica dentro del contexto actual de la denominada Cuarta Revolución Industrial. En este escenario, marcado por un Mercado en constate cambio y evolución que busca rentabilidades inmediatas, la adaptabilidad (que llamamos capacidad competitiva) es la regla dorada. Pero para ser competitivos, para poder adaptarnos a los retos constantes del fluir del Mercado, debemos ser innovadores, y por todos es sabido que no hay innovación sin talento (desarrollo de habilidades y capacidades de las personas) como materia prima. En otras palabras: no existe empresa competitiva sin Innovación, ni Innovación sin Talento. Tanto es así que una de las caracteríticas más valoradas y que definen la Cuarta Reolución Industrial en la que nos hayamos inmersos es, justamente, la Gestión del Talento como motor de la Innovación para la generación de empresas Competitivas. Y si algo caracteriza a la fuerza productiva española es precisamente su naturaleza talentosa, otra cosa bien diferente es nuestra falta de cultura (pública y privada) en la promoción de la Gestión del Talento, que no es más que gestionar de manera inteligente y adecuada las capacidades y habilidades de nuestro activo humano para crear valor añadido a nuestras empresas y, por extensión, a nuestra economía y al conjunto de la sociedad. O implantamos la Gestión del Talento en nuestra economía productiva, o nos condenamos al ostrocismo económico (y por ende, social) en un Mercado de competencia global donde las economías emergentes (E7) relevarán en menos de cinco décadas a las potencias económicas actuales (G7) por su fuerza innovadora y adaptable a los nuevos tiempos.

PD: Para quién esté interesado en una herramienta de gestión empresarial clave para la innovación y la competitividad, de fácil e inmediata aplicación para sus empresas, recomiendo el método Business Model of Talent, del cual soy autor.

Conoce la fórmula de la Innovación: I=PIx(EI+PPI)

La Innovación es el motor del desarrollo y el empuje hacia la competitividad y excelencia en todos los sectores productivos, en un mercado globalizado y muy competitivo. De hecho, aquellas empresas que no consigan diferenciarse de sus competidores, perderán clientes y se verán muy cerca del fracaso, una máxima hecha norma básica en nuestros tiempos. Cuando hablamos de integrar una estrategia de Innovación en las empresas, es ampliamente conocido que nos referimos a la ejecución de una idea verdaderamente inspiradora y que describirá un estado futuro deseable para la empresa; que la idea debe ser ambiciosa en términos de que proporcione las bases para alejarnos de la competencia, vencer a la competencia y crear nuevos espacios; que el proceso de elaboración tiene que ser abierto; que su concepto y ejecución deben ser adecuados para el tiempo y contexto en que se desarrolla, pero que a su vez debe ser adaptable y capaz de evolucionar con el tiempo; que necesita de un buen enfoque y ser realista acerca de cuántas y qué tipo de iniciativas de innovación una empresa puede manejar al mismo tiempo; y que requiere de una óptima gestión de liderazgo y un adecuado ambiente de desarrollo (que no tiene por qué ser dentro de la misma empresa madre). Todo esto lo conocemos, pero ¿sabemos cuál es la fórmula de la Innovación?.

En ocasión de la solicitud que me hizo una escuela de negocios universitaria hace unas semanas para desarrollar la materia de un módulo formativo sobre “Identification of Innovation Challenges (Innovation Strategy)” como parte de un Master International Business Innovation (MIBI), se me despertó la necesidad de conceptualizar la competencia de la Innovación en una fórmula que sintetizase los componentes fundamentales de su nomenclatura, a modo de resumen pedagógico del conjunto de la materia (Toda excusa es buena a la hora de ampliar y desarrollar la apasionante aventura de “Las Fórmulas de la Vida”, que recopila formulaciones de las unidades independientes de conocimiento del Desarrollo Competencial). Veamos, sin más preámbulos, de una manera sencilla, sintética y práctica, la fórmula de la Innovación, con independencia si la Innovación es de naturaleza Radical o Disruptiva o Incremental:

I=PIx(EI+PPI)

La Innovación (I) es igual al producto de las Personas Innovadoras (PI) por la suma de los factores del Entorno Innovador (EI) y los Procesos Productivos Innovadores (PPI).

1.-Personas Innovadoras (PI)

Está claro que no hay Innovación sin Personas Innovadoras. De hecho, la Innovación como gestión de habilidades del Talento es un factor clave que marca la diferencia entre las empresas, incluso más que el factor tecnológico, pues la tecnología por sí misma no es una ventaja competitiva, ya que son las habilidades personales innovadoras quienes la hacen competitiva.

Para definir las características de las Personas Innovadoras, nada mejor que basarnos de carácter general -y de manera redefinida-, en los principios básicos que expone Idris Mootee en su libro Design Thiking sobre innovación estratégica:

1.1.-Están orientadas a la acción:

Aplican un enfoque de actuar para aprender de manera interdisciplinaria frente la resolución de problemas. Toman en cuenta diversos intereses y capacidades por medio de experiencias cognoscitivas prácticas y aplicadas entre los diferentes miembros de un grupo.

1.2.-Están a gusto con el cambio:

Son disruptivas y provocadoras por naturaleza, porque fomentan nuevas maneras de abordar los problemas. Las Personas Innovadoras se salen de los roles convencionales y huyen de los dogmas existentes, para analizar nuevas metodologías para resolver problemas.

1.3.-Son antropocéntricas:

Siempre se centran en las necesidades del cliente o del usuario final, incluyendo las inexpresadas, insatisfechas y desconocidas. Para ello, emplean diversas técnicas de investigación basadas en la observación y la escucha, para informarse sistemáticamente sobre las necesidades, tareas, pasos e hitos del proceso.

1.4.-Integran la previsión:

Imaginan de forma anticipada y disciplinada el futuro. Con previsión afrontan el futuro con incógnitas, y esperan afrontar una información insuficiente durante el proceso de descubrir y crear un resultado tangible.

1.5.-Utilizan un proceso constructivo dinámico:

Son iterativos. Exigen una definición, redefinición, representación, evaluación y visualización constantes. Participan de una experiencia cognoscitiva constante, que surge de la necesidad de obtener y aplicar nuevas percepciones a los objetivos cambiantes. Por este motivo, la definición de prototipos, la creación de artefactos tangibles y compartibles, se convierte en un elemento importante del conjunto de instrumentos de las Personas Innovadoras.

1.6.-Fomentan la empatía:

Colocan al usuario en el centro de todo. Fomentan el uso de instrumentos que les ayuden a comunicarse con las personas, con objeto de comprender mejor sus conductas, expectativas, valores, motivaciones y las necesidades que les impulsan y que mejorarán sus vidas. Usan esta información para desarrollar nuevos conocimientos por medio del aprendizaje y la experimentación creativa.

1.7.-Reducen los riesgos:

Tanto si se trata del desarrollo y el lanzamiento de un nuevo producto como de un servicio, aprenden de los pequeños fracasos inteligentes para crear futuros beneficios. Reducen los riesgos al tener en cuenta todos los factores presentes en el ecosistema de desarrollo, incluyendo la tecnología, el mercado, la competencia, los clientes y la cadena de proveedores.

1.8.-Pueden crear significado:

Las Personas Innovadoras captan y expresan la información necesaria para formar y socializar el significado mediante diversos medios de comunicación. Llegar a este punto les requiere su tiempo, y los van forjando por medio de las múltiples interaciones y conversaciones.

1.9.-Pueden llevar la creatividad empresarial al siguiente nivel:

Fomentan una cultura que valora los cuestionamientos, inspiran la reflexión frecuente mientras se actúa, celebran la creatividad, aceptan la ambigüedad y crean significado visual por medio de interacciones con visualizaciones, objetos físicos y personas.

1.10.-Representan la nueva lógica competitiva de la estrategia empresarial:

Permiten a las compañías crear nuevos productos, experiencias, procesos y modelos de negocio que trascienden lo que meramente funciona. Los convierten en productos deseables, lo cual constituye una ventaja competitiva realmente sostenible por medio de la innovación.

En este punto recomiendo las lecturas de las fórmulas del Pensamiento Computacional, la Creatividad, la Motivación, el Liderazgo y la Inteligencia Emocional recogidas en “Las Fórmulas de la Vida”.

2.-Entorno Innovador (EI)

Tan importante como las Personas Innovadoras es el Entorno Innovador adecuado donde se desarrollan. Dicho Entorno Innovador debe tener en cuenta diferentes aspectos, uno de los más importantes es la estrategia de Innovación, encargada de marcar el rumbo de los esfuerzos de Innovación. Esta deberá estar alineada con la estrategia del negocio, pues ya lo decía Séneca: “si no sabes hacia donde se dirige tu barco, ningún viento te será favorable”.

Un Entorno Innovador se caracterizan por 8 factores claves:

2.1.-Motivación definida

Cuando una empresa inicia o refuerza su apuesta por la Innovación, lo que está haciendo no es otra cosa que generar cambios (que, como todos sabemos, generan resistencias). Por lo tanto, antes que nada, la empresa debe tener claro cuál es la razón que la impulsa a innovar. Las motivaciones para innovar pueden ser varias: dar respuesta a un entorno cambiante, crecer o crear ventajas competitivas, etc. Sean cuales sean las razones, es conveniente hacerlas explícitas.

2.2-Objetivos definidos

Los objetivos de la Innovación tienen que estar al servicio del plan de desarrollo estratégico de la empresa. Hacen referencia al conjunto de metas que una empresa se propone obtener a partir de los esfuerzos destinados a innovar.

2.3.-Definición Interna

Uno de los pasos imprescindibles para la creación de una cultura innovadora es construir un lenguaje común en la empresa en torno al concepto de Innovación. Especialmente, obtener una Definición Interna de Innovación elaborada por personas procedentes de diferentes áreas, y validada por la alta dirección, que deje muy claro que es y que no es Innovación para cada departamento en particular. Dicha definición deberá ser personalizada, clara, concreta y compartida por toda la empresa.

2.4.-Directrices Innovación

Consiste en el establecimiento de una serie de principios que ayudan a comunicar cuáles son los requisitos que tienen que cumplir los proyectos de Innovación para ser considerados y recibir el apoyo de la empresa. Actúan como restricciones y delimitan, por lo tanto, el espacio de Innovación de la empresa.

2.5.-Retos de la Innovación

Sin Retos no hay Innovación posible. Las oportunidades y amenazas (Retos) son la fuente de la Innovación. Por esta razón, es necesario realizar un análisis interno y externo (DAFO) de los distintos aspectos que han de conducir a establecer una estrategia de Innovación. Uno de los más importantes es definir dónde innovará la empresa.

2.6.-Vectores de la Innovación

Una vez identificado los Retos, se tendrá que decidir cuáles atacar. Es evidente que no se podrán atacar todos. La estrategia implica tomar decisiones, lo que incluye también hacer renuncias, puesto que la Innovación requiere de un elevado grado de enfoque. Dicho enfoque son los Vectores de Innovación, los cuales están formados por distintos Retos relacionados, que pueden ser del tipo: por segmentos de clientes, por necesidades y problemas de clientes, por tecnologías, por productos y servicios, por capacidades y recursos, por geografías, o por modelos de ingresos.

2.7.-Niveles y Riesgos

Los Entornos Innovadores buscan un equilibrio entre proyectos con distintos Niveles de Innovación y, en consecuencia, distintos grados de Riesgo de Innovación. Y, al mismo tiempo, satisfacer los objetivos de ventas a corto plazo sin poner en peligro el crecimiento futuro para sostenibilidad de la empresa.

2.8.-Oportunidades del Entorno

Un Entorno Innovador, a su vez, tiene en cuenta las Oportunidades del Entorno en el que se focaliza, ya sea por criterios de oportunidad de sostenibilidad medioambiental, oportunidad demográfica, oportunidad tecnológica, etc.

3.-Procesos Productivos Innovadores (PPI)

Pero, en definitiva, son los Procesos Productivos Innovadores quienes materializan con éxito las expectativas generadas por las Personas Innovadoras en un Entorno Innovador adecuado, pues sin una metodología y recursos óptimos (Innovación Frugal a parte), no se puede asegurar el éxito del proyecto innovador.

Los Procesos Productivos Innovadores se caracterizan por 4 factores claves:

3.1.-Detectores de Innovación

Tan importante como innovar es buscar fuentes de inspiración para encontrar e identificar nuevas oportunidades de Innovación. Algunas de las herramientas y metodologías de los Detectores de Innovación, las cuales son complementarias entre sí, son:

-Identificar y clasificar tendencias: Los cambios sociales, demográficos o tecnológicos acostumbran a crear oportunidades de innovación. Especialmente cuando se busca en sus intersecciones.

-Explorar múltiples futuros: Imaginar diferentes escenarios de futuros, y las implicaciones que se derivarían de cada uno de ellos.

-Equipo de exploradores: Crear un equipo de personas que sea responsable de identificar nuevas oportunidades.

-Trabajar con usuarios activos: Los usuarios con necesidades más extremas o avanzadas, llamados “lead users”, pueden ser una fuente de inspiración para descubrir soluciones que en el futuro puedan satisfacer a un número mayor de usuarios.

-Inmersión profunda: Utilizar técnicas, como la etnografía, para comprender el comportamiento de los clientes y lo que desean, en lugar de preguntarles que hacen y que quieren.

-Experimentar y aprender: Pasar a la acción para aprender de primera mano, a través de la construcción de prototipos de baja resolución, en lugar de dedicar demasiado tiempo a analizar y planificar.

-Concursos de ideas: Fomentar la participación activa de los miembros de la organización a partir de la convocatoria de concursos en los que se pidan ideas o áreas de oportunidad.

-Movilizar actores externos: Organizar talleres con personas externas a la empresa, como por ejemplo proveedores, clientes o expertos en una temática concreta.

-Conectar sectores: Desarrollar mecanismos para adaptar elementos de otros sectores al sector en el que opera la empresa.

-Talleres de generación de oportunidades: Utilizar técnicas creativas para generar nuevas oportunidades de crecimiento.

-Intraemprendedores: Permitir que personas que tienen interés en proyectos específicos, puedan dedicar una parte de su tiempo a desarrollarlos hasta que se decida si es conveniente que se transformen en proyectos formales de Innovación.

-Diversidad: Establecer políticas de contratación basadas en buscar la máxima diversidad, de modo que se disponga de puntos de vista muy distintos dentro de la propia organización.

-Innovación abierta: Incorporar estrategias de Innovación abierta en la fase de identificación de oportunidades, un ejemplo sería cooperar con start-ups, escuelas de negocio o universidades.

-Importar innovación: Importar y adaptar innovaciones lanzadas por empresas pequeñas en mercados lejanos a aquellos en los que está presente la empresa. Para hacerlo es conveniente establecer mecanismos de inteligencia competitiva.

-Utilizar las redes sociales: Crear comunidades online de personas que compartan intereses relacionados con las diferentes áreas que la empresa desea explorar.

3.2.-Metodología de Innovación

Una vez que se han implementado los Detectores de Innovación, la Innovación como Proceso Productivo sólo tiene lógica de ser cuando mejora el desempeño de un negocio en aspectos que están alineados con su estrategia empresarial. De hecho, esta congruencia es esencial para lograr el cambio radical en la empresa, por lo que se requiere de una metodología de trabajo bien definida.

La metodología de los Procesos Productivos Innovadores contempla los siguientes pasos:

-Establecimiento de la visión de negocio.

-Establecimiento de políticas y valores.

-Identificación de objetivos.

-Selección de procesos para innovar.

-Identificación de agentes de cambio.

-Desarrollo de una visión de proceso.

-Entendimiento de los procesos existentes.

-Desarrollo e implantación de los nuevos procesos.

3.3.-Fuentes de Innovación Técnica

No obstante, para aplicar cualquier tipo de Metodología se requieren de recursos, tanto técnicos como humanos. Las Fuentes de Innovación Técnica comprenden los nuevos productos y procesos y los cambios significativos, desde el punto de vista tecnológico, en productos y procesos, que permiten ejecutar los Procesos Productivos Innovadores en el siglo XXI y que sin las mismas no se concibe hoy en día la Innovación empresarial. Así, dichas fuentes de recursos permiten:

-Introducir nuevos o mejorados productos en el mercado.

-Introducir nuevos o mejorados servicios.

-Implantar nuevos o mejorados procesos productivos o procedimientos.

-Introducir y validar nuevas o mejoradas técnicas de gerencia y sistemas organizacionales que se aplican en fábricas y empresas.

3.4.-Fuentes de Recursos Humanos

Por su lado, las Fuentes de Recursos Humanos es el activo intangible de toda empresa que crea Innovación a través de la Gestión del Talento. Pues a día de hoy, y parafraseando a Einstein, las personas son las que imaginan y movilizan el conocimiento: “(...) la creatividad genera las ideas, la invención construye con ellas un prototipo, la innovación lo lleva a la práctica”. Es la Innovación quien hace competitivas las empresas, pero son las personas quienes generan la Innovación. Una materia que desarrolla la Gestión del Talento, pues el talento humano es un enfoque estratégico innovador de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la empresa, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer conocimientos, capacidades y habilidades necesarios para ser una empresa competitiva. En este punto, recomiendo el Business Model of Talent, como instrumento de gestión empresarial clave para la innovación y la competitividad.

N.A.: Este artículo forma parte de la serie de “Las Fórmulas de la Vida” que tienen como objetivo conceptualizar las unidades nucleares de conocimiento independientes sobre las que se construye la materia del Desarrollo Competencial, para de este modo -como si se tratasen de piezas de lego- poder configurar a medida la estructura didáctica para cualquier caso teórico o práctico del Management.

Conoce la fórmula de la Actitud: A=(F.M)E

Hablando hace unos días con un directivo de una empresa vinculada al mundo de los grandes grupos financieros, éste me comentaba que los trabajadores seniors de la banca se hayan inmersos en un “estado de crisis de Actitud” ante la incertidumbre de poder ser despedidos en cualquier momento frente a la restructuración que está sufriendo el sector. Una crisis de Actitud que afecta, de manera directa, a su nivel de productividad y valor proactivo hacia la compañía, y que podemos hacer extensivo a cualquier otro sector bajo los efectos directos de una crisis económica. Y es que, como todos sabemos, la Actitud no tiene nada que ver con el conocimiento y las habilidades que pueda tener una persona, sino con su predisposición más o menos positiva a la hora de actuar y afrontar los retos diarios que nos depara la vida frente a una situación determinada.

La crisis de Actitud se puede gestionar de diversas maneras en una organización mediante las herramientas que nos ofrece el Desarrollo Competencial (materia que desarrollamos en “Las Fórmulas de laVida”), pero previo a su gestión debemos conocer la propia naturaleza de la Actitud para saber a qué nos estamos refiriendo y a qué nos estamos afrontando. Así pues, veamos seguidamente de manera conceptualizada la unidad de conocimiento independiente de la Actitud -como materia del Desarrollo Competencial-, bajo la técnica pedagógica de su formulación:

A=(F.M)E

La fórmula de la Actitud (A) es igual al producto de los factores de la Focalización (F) por la Motivación (M), elevado al Esfuerzo (E).

1.-Focalización (A)

El primer factor de la formulación de la Actitud es la Focalización, que no es más que la atención que ponemos hacia algún aspecto de la vida, con independencia del nivel de interés que nos pueda suscitar. Esta Focalización, no obstante, es intrínseco al componente cognitivo de la nomenclatura, pues nos permite emitir de manera consciente un valor determinado sobre aquello que ponemos la atención.

La Focalización dirigida es un elemento nuclear clave en la Actitud, pues determina nuestro estado de conciencia con nosotros mismos y en relación a la realidad más inmediata que nos rodea, como ya hemos visto con anterioridad en otras formulaciones como la Fórmula del Pensamiento Positivo o la Fórmula de la Felicidad. Puesto que de nuestra Focalización se deriva la acción consiguiente que vamos a manifestar en nuestra vida. Dime en qué te focalizas, y te diré cuál será tu próximo acto. En otras palabras, la Focalización no es más que la predefinición de un objetivo potencial a conseguir, cual arquero fija el punto de mira de su flecha.

2.-Motivación (M)

Pero no hay proceso cognitivo de Focalización sin su componente afectivo, que nos genera un sentimiento a favor o en contra de aquello en que ponemos la atención, el cual no es otro que el factor conocido como Motivación. Un proceso indisociable en la naturaleza humana, ya que pensamiento y sentimiento son dos caras de una misma moneda, pues mientras el pensamiento es la conceptualización racional de nuestro mundo, el sentimiento es la carga emocional de dicha conceptualización. Sí, somos seres pensantes-sintientes, a diferencia de la inteligencia artificial.

Para no extendernos en los factores que determinan la Motivación de toda persona (búsqueda de la Seguridad, la Afiliación, el Reconocimiento, la Autorealización, etc), nos derivaremos a su propia nomenclatura desarrollada en el artículo de la Fórmula de la Motivación. No obstante, destacaremos que la Motivación, dentro del contexto específico de la Actitud, se caracteriza por tres rasgos de comportamiento:

1.-Ilusión.

Una persona motivada es una persona ilusionada por conseguir el objetivo que se ha fijado, lo cual se manifiesta en un estado emocional complementario de alegría frente al nuevo reto.

2.-Acción.

Una persona ilusionada busca pasar a la acción -sin dilaciones- para conseguir el objetivo que se ha fijado, lo cual se manifiesta en un estado emocional complementario de optimismo frente al nuevo reto. (En este punto, recomiendo las lecturas de la Fórmula de la Creatividad y la Fórmula de Gestión del Conocimiento).

3.-Autoestima.

Una persona ilusionada y activa por conseguir el objetivo que se ha fijado fortalece su autoestima, lo cual retroalimenta la propia Motivación (En este punto, recomiendo la lectura de la Fórmula de la Autoestima).

3.-Esfuerzo (E)

Pero como todos sabemos, la Actitud requiere de un tercer factor clave para conseguir cualquier objetivo en el que estemos focalizados y motivados por alcanzar, y este no es otro que el factor -tan desvalorado en nuestro tiempo- del Esfuerzo. Sí, debemos reivindicar una vez más la cultura del Esfuerzo para poder autorealizarnos personal, social y profesionalmente como individuos. Pues nadie consigue nada desde el sofá de su casa.

El factor del Esfuerzo es el componente conductual de la Actitud, el componente activo por excelencia de la Actitud, que nos permite reaccionar de una determinada manera frente aquello en lo que estamos focalizados (componente cognitivo) y motivados (componente afectivo). Y que se caracteriza por tres rasgos de comportamiento:

1.-Persistencia.

Para alcanzar un objetivo se requiere de una Actitud persistente, ya que todo proceso en la vida cuenta con un desarrollo natural de las cosas marcado por los vectores de velocidad (movimiento), espacio (cambio de puntos de referencia del escenario en el que nos situamos) y tiempo (cronología de la dirección en la que nos movemos y cambiamos de escenario).

2.-Flexibilidad.

Para alcanzar un objetivo se requiere de una Actitud flexible, lo que significa capacidad de adaptabilidad frente a los nuevos retos que se nos presentan en nuestra empresa personal. Una Actitud del Esfuerzo flexible significa, a su vez, que si bien tenemos definido nuestro objetivo a alcanzar, no podemos ser intransigentes en las expectativas (planes estratégicos de desarrollo) de cómo vamos a realizar dicho viaje, conscientes que transitamos por un mercado volátil en continuo cambio y transformación.

y, 3.-Compromiso.

Para alcanzar un objetivo se requiere de una Actitud comprometida con nosotros mismos y con la nueva realidad que queremos conseguir. Pues sin Compromiso no hay Persistencia ni Flexibilidad, ya que la plena implicación con nuestra empresa personal viabiliza la sostenibilidad en el tiempo del Esfuerzo necesario para obtener el éxito esperado. (En este punto, recomiendo las lecturas de la Fórmula del Engagement y la Fórmula del Business Model of Talent, donde empresa y trabajador tienen implicaciones claves por igual).

Resumiendo, en la vida la Actitud es prácticamente todo. Un valor que debemos poner en alza, más si cabe, en momentos de dificultad. Pues solo con una buena gestión de la Actitud se consigue superar los retos que nos depara la vida, lo contrario es la aceptación de una derrota anunciada. Frente a ambientes en crisis de estado de Actitud, tengamos la Actitud inteligente de reactivar los factores claves de su nomenclatura. Fiat lux!

N.A.: Este artículo forma parte de la serie de “Las Fórmulas de la Vida” que tienen como objetivo conceptualizar las unidades nucleares de conocimiento independientes sobre las que se construye la materia del Desarrollo Competencial, para de este modo -como si se tratasen de piezas de lego- poder configurar a medida la estructura didáctica para cualquier caso teórico o práctico del Management.